篇一:《2014年银行存款增长情况及存款营销手段》
2014年银行存款增长情况及存款营销手段
一、银行存款增长情况
2014年12月末，本外币存款余额117.37万亿元，同比增长9.6%。月末人民币存款余额113.86万亿元，同比增长9.1%，增速分别比上月末和上年末低0.5个和4.7个百分点。2014年人民币存款增加9.48万亿元，同比少增3.08万亿元。其中，住户存款增加4.14万亿元，非金融企业存款增加1.97万亿元，财政性存款增加5531亿元。12月份人民币存款增加7229亿元，同比少增4281亿元。月末外币存款余额5735亿美元，同比增长30.8%，全年外币存款增加1084亿美元。
图表1 2010年-2014年本外币存款余额增加情况
（资料：融银研究中心）
2014年人民币存款增加9.48万亿元，同比少增3.08万亿元。其中，住户存款增加4.14万亿元，非金融企业存款增加1.97万亿元，财政性存款增加5531亿元。分别站新增人民币存款的43.67%，20.78%和5.83%。
图表2 2014年新增人民币存款中各类存款占比
（资料：融银研究中心）
（一）人民币存款增长情况
2010年到2014年人民币存款年末余额分别达到了71.82万亿元，80.94万亿元，91.74万亿元，104.38万亿元和113.86万亿元，同比增速分别为20.2%，12.7%，13.3%，13.8%和9.1%。从增长情况来看，从2010年开始存款增速出现了较为明显的放缓趋势，2014年录得近五年最低增速。
图表3 2010年-2014年人民币存款年末余额增长情况
（资料：融银研究中心）
图表4 人民币存贷款增速比较
（资料：融银研究中心）{如何增加网点存款}.
（二）住户存款
2010年到2014年住户存款增加额分别达到了4.37万亿元，4.72万亿元，5.71万亿元，5.49万亿元和4.14万亿元，同比增速分别达到了2.1%，8.0%，21.0%，-3.9%和-24.6%。从2012年开始，住户存款增加额出现了明显的下降，一方面反应出居民收入增长放缓、投资渠道多元化分流了存款，同时也反应出银行吸储压力在不断增大。
图表5 2010年-2014年住户存款增加额及增速
（资料：融银研究中心）
（三）非金融企业存款
2010年到2014年非金融企业存款增加额分别达到了5.31万亿元，2.56万亿元，
2.75万亿元，3.5万亿元和1.97万亿元，同比增速分别为-34.3%，-51.8%，7.4%，27.3%和-43.7%。2014年非金融企业存款增加额出现了大幅度的下降，说明非金融类企业经营效益下滑较快，企业资金比较紧张，存款意愿下降。
图表6 2010-2014年非金融企业存款增加额及增速
（资料：融银研究中心）
（四）财政存款
2010年到2014年财政存款增加额分别为3045亿元，-300亿元，-1974亿元，5768亿元和5531亿元，同比增速分别为-30.3%，-109.9%，558.0%，-392.2%和-4.1%。
图表7 2010年-2014年财政存款增加额及增速
（资料：融银研究中心）
（五）外币存款
2010年到2014年外币存款分别达到了2287亿美元，2751亿美元，4065亿美元，4386亿美元和5735亿美元，同比增速分别达到了9.5%，20.3%，47.8%，7.9%和30.8%。整体来说外币存款保持了较高的增长速度，虽然2013年增速有所放缓，但在2014年出现强势反弹。
图表8 2010-2014年外币存款增长情况
（资料：融银研究中心）
二、基层营销常见营销手段
对商业银行来说，只有让目标市场的客户在一定的时间和地点便利地得到他们所需
要的金融产品和服务，才能实现商业银行的存款市场营销目标。用什么样的手段和方式员营销、关系营销、服务营销、品牌营销、网络营销、组合营销等手段。这里着重介绍以下五种营销手段。
（一）网点存款营销
要在调整网点布局的同时，加大营销网点的市场营销力度。
1、统一本银行所有网点的标识设计，给客户形成良好的视觉形象。
2、将本银行已推出的各种金融产品进行包装营销，统一印制精美的金融产品和服
篇二:《扩大储蓄存款方法》
为加快储蓄存款业务发展，夯实个人金融业务发展基础，近日工行南二环支行从壮大客户基础、强化主动营销、联动营销等方面入手，抓紧制定了扩大储蓄存款业务市场的六项具体措施：
一、强化客户发展基础。围绕“六大市场”、“六大客户群”及其上下游客户，加快目标客户批量拓展，增加有效客户数量，扩大新的优质客户资源，夯实储蓄存款业务发展基础。同时，加强中高端客户营销与维护，深挖资源潜力，进一步提高中高端客户忠诚度和贡献度。
二、强化重点项目拉动。把代发工资业务作为扩大储蓄存款的一项重要手段来抓，围绕目标客户，落实具体责任人，明确争揽时限，确保及时争揽到位。突出抓好南二环支行周边企业代发工资争揽工作，努力扩大储蓄存款市场。加快推进折换卡，磁条换芯片卡争揽进程，以重点项目拉动储蓄存款、借记卡市场进一步扩大。
三、强化重点产品营销。加大银行卡营销力度，以卡营销带动储蓄存款增长。加快第三方存管业务发展，大力开展营销攻关，促进第三方存管客户有效增长，扩大储蓄存款来源。加强个人金融业务部门与其他部门的协调联动，实行个人金融产品与电子银行、银行卡业务捆绑营销，促进储蓄存款与各项业务同步发展。大力开展个人金融业务营销宣传活动，充分发挥贵宾理财中心平台优势，每季组织一次理财营销活动，吸引高端客户，促进储蓄存款进一步增长。
四、强化考核激励。加强对客户经理考核，切实发挥客户经理的营销作用。加强个人金融业务储蓄存款占比指标考核问则，确保各项任务指标顺利实现。
五、强化服务推动。强化网点服务达标考核，加强员工服务技能培训，以全行服务水平提升推动储蓄存款持续、快速增长。
篇三:《提高银行个人存款市场份额的建议》
提高银行个人存款市场份额的建议
一、多管齐下抓推动。
1、提早部署，明确目标。
面对落后的发展局面和激烈的竞争形势，要打破常规，迅速制订工作方案，找准工作着力点，采取非常措施，以快补差，以快补慢，明确扩大存款规模、提高中间业务收入、拉近客户总量和盈利水平与同业的差距的具体目标。
2、加大考核力度。
进一步完善考核激励措施，按月直接考核兑现到网点，并将提升市场份额作为一把手工程，纳入网点班子成员绩效考核，根据市场占比位次进行挂钩奖罚，并实行问责制度，重奖重罚。
3、加强组织领导，各级领导要做到亲自维护、亲自走访、亲自营销、亲自督导，深入市场，加大营销力度，主动上门，维护客户，密切关系。
4、认真落实领导和条线分片包网点责任制，下基层、到一线，现场了解营销中的困难，指导、帮助基层开展营销活动。
5、实行定期通报分析制度，密切关注市场占比变化和同业竞争动态，加强动态监测和分析，按日通报存款、产品、
客户指标进度，按旬（月）监测同业市场占比情况，定期召开经营分析会分析业务发展状况，及时制定应对措施。
6、充分调动员工参与营销的主动性和积极性。发挥全员力量，整体联动，营造全行行动的良好氛围。
7、加强团队建设，充分发挥指导作用。
市行业务团队不能满足于发文件、下指标、搭架子、搞活动，而是要具备较强的指挥督导能力、市场客户分析判断能力、资源配置能力、策划营销能力、服务保障能力和培训能力，把握经营方向、市场、客户、产品、渠道和服务理念、操作规范、激励政策，把客户、网点的需求和风险全部覆盖，将基层的优秀经验和做法迅速提炼、总结、传导和推广，打通行际间、网点间、员工间沟通的渠道，加强网点的标准化管理，从根本上提高对网点经营效果和服务水平的控制能力。要扎扎实实走下去做好政策指导推动和贯彻落实工作，把主要精力放在机制、体制、环境建设上，营造适合个人业务长期可持续健康发展的良好氛围。
8、继续坚持以客户为中心，坚持全员参与，部门联动、上下联动，进一步夯实我行公司、个人客户基础，组建常态化公私联动营销服务团队，充分挖潜行内客户资源，理财产品，信用卡产品，电子银行产品等产品做好全行个人业务对公司业务的跟进工作，力争实现公私业务一体化融合发展，提升产品覆盖度，进而提高客户贡献度。
二、集中优势抓源头，全方位营销，加大市场拓展力度。
1、充分发挥对公客户资源优势和结算产品优势，以代
发工资业务为突破口，紧盯行内优质系统性、行业性客户及他行优质客户，加大营销和挖转力度，提高代发工资业务市场占比，通过代发工资拓展客户市场和存款来源。
2、争抢三方存管客户源头市场，加强与券商的沟通合
作和第三方存管客户的关系维护，积极抢占第三方存管业务市场，争取客户股票账户资金回流，提高客户资金留存率。
3、紧盯拆迁补偿、征地开发、重大工程、各种集资等
存款资源，组织人员近距离触摸市场，捕捉信息，积极寻求优质客户，按照“定位中端，竞争高端，培育潜力”的梯次管理模型，筛选客户，找准切入点，主动出击，跟进营销，力争获得突破，重点开展银行卡、个贷、理财产品等交叉营销和产品推介。
4、大力拓展专业集群市场。以结算通、电话POS、网
上银行、手机银行等产品为核心，采取上门逐户营销和集中式职场营销相结合，拓展客户群体。
5、深刻认识理财产品对储蓄存款工作的促进作用，将
理财产品作为“第二储蓄存款”。
一是调整理财业务发展重点，扩大市场占比优势。根据{如何增加网点存款}.
市场变化，巩固传统理财产品市场份额，迎合客户需求热点，积极引导客户进行投资组合配置，加快理财产品销售步伐，
实现理财产品销售规模和市场份额较快提升。
二是利用理财产品优势，深挖存款的存量客户潜力，争
夺他行客户资源，最大限度地锁定储蓄存款，实现客户资金行内循环。
三是要加快基金、保险等弱项业务攻坚，接长短板，全面提升市场竞争能力。
四是进一步加大对理财产品考核力度，根据业务实际情
况，调整工资结构，提高重点产品挂钩价格和权重，突出对业务增量和高收入产品的激励，并确保及时兑现，激发一线员工营销积极性。
6、以分期、保险和基金为主要抓手，调整业务结构和
产品结构，积极维护拓展目标客户群体，促进存款与销售、客户与收入的协调发展，提升个人业务价值创造能力。
三、精细营销抓维护，促客户结构优化调整。
1、通过实现财富中心向私人银行的转型、落实好客户
分层管理工作、组织好待退出中高端客户提升专项营销竞赛活动等措施，构建分层次、差别化、联动式的个人中高端客户维护体系与管理机制，明确和落实各层面优质客户服务流程，增强对个人中高端客户群体的维护管理、主动营销和深度挖掘能力，加强市行与网点客户经理联动，通过关系营销、产品营销、理财营销，为客户提供适合的、有针对性的服务与产品，促进客户资产提升。
2、建立客户资讯库，多方入手了解本地区尤其是他行客户情况，实行名单制管理，重点营销，有的放矢。在做好存量客户稳定的基础上，不断向外延伸客户群体，抢占中高端客户市场份额。
四、多位一体抓宣传，扩大品牌影响力。
采取多层次、全方位、立体化的宣传形式和营销手段，大张旗鼓地开展业务宣传营销活动。
1、在通过报纸、电台、电视、户外广告、微博等媒体发布产品宣传广告，
2、在各网点摆放宣传广告、折页、展架，并利用LED和电视做好宣传。
3、发动全行员工利用亲戚、朋友等关系广辟信息渠道，广织营销网络，调动各方力量。
4、以做好“走出去”营销活动为突破口，深入机关、学校、企业、社区开展产品宣传。
5、开展理财团队服务活动，通过理财沙龙、理财课堂、理财规划等形式，为客户讲解理财知识，宣传我行产品。
五、强化推动抓服务，增强客户的忠诚度。
1、充分发挥自助设备的快捷方便优势和大堂经理的引导分流作用，主动为客户做好自助终端、网上银行等自助渠道的操作指引，多渠道分流低端客户。
2、为优质客户开设高端服务窗口，提供差别化、人性
篇四:《在新形势下如何提高网点柜员服务水平》
在新形势下如何提高网点柜员服务水平
在我国银行业中，国有商业银行发挥着主导作用。随着经济全球化，国内金融市场的陆续开放，外资银行已陆续进入中国市场，民营银行也浮出水面，国内金融机构与国外金融机构之间的竞争日趋激烈，银行间的竞争除了“硬件”之间的打拼外，“软件”之间的较量会更加激烈。随着我国改革开放步伐的进一步加快，金融业的竞争日趋激烈，而这个竞争归根结底又是银行服务的竞争，谁的服务好，谁的质量高，谁就能在竞争中取得主动，在竞争中站稳脚跟。可以说，服务是银行赢得市场的一个很重要的因素。因此，各家银行千方百计在服务上下功夫，“微笑服务”“站立服务”“规范化服务”等服务方式层出不穷。确实，通过注入新的服务理念，银行服务模式有了很大改观，“板脸”变成“笑脸”、“纹丝不动”变为“主动迎接”，但是就目前的情况而言，我们的服务还固守于旧的服务方式，服务机制并未完全放开，服务思想仍然停留在“要我笑”，“要我站”上，还没有真正做到面对客户，“我要微笑”，“我要站立服务”，“一切为客户服务”。这就需要我们商业银行的基层网点，提高服务层次。银行柜员服务，既是客户衡量银行业务水准和服务水平的尺度，又是银行自身业务水准和服务水平的具体体现。因此，柜员的业务素质和自身形象，无形中就成了一个“活广告”，柜员
代表了银行的整体形象，客户对柜员的个体形象认识往往辐射为客户对银行的整体形象的认识。
1992年10月，华夏银行成立，一个记录中国金融业无数个创新突破、快速而稳健成长的故事就此开篇。1995年实行股份制改造；2003年公开发行股票并上市交易；2005年引进德意志银行为战略投资者。2011年末资产规模超过1.2万亿元人民币。2012年7月，在英国《银行家》杂志评选中，华夏银行按资产规模排名第97位，进入全球银行100强。1992年到2012年，这二十年，中国经济迅猛崛起；这二十年，华夏银行与祖国一起孕育、成长、腾飞。
在华夏银行成立二十周年之际，将提升服务工作列为年度重点工作之一，细化客户群体，根据不同的客户需求提供差异化、精细化服务。 在总行统一战略框架内，深入践行人性化服务理念，从分行营业部到各支行，充分考虑客户业务办理的舒适度与便捷度，因地制宜，明确各个服务区功能，细致划分使用区域，明显标注区域职能，合理安排业务柜台、自助服务区域、贵宾理财区以及零售信贷业务和对公业务办理区域，便于客户在办理业务时准确识别，既保证了统一的银行视觉风格，又能够将服务概念深化，增强人性化服务体验，形成独具华夏特色的银行网点服
务。为此，文章从分析网点柜员服务入手，对在新的形势下如何提高银行柜员服务水平进行了探讨。
一、树立正确的服务观，端正服务态度
（一）、网点柜员正确的服务观就是全心全意为客户服务。
服务既是伟大而高尚的，又是普通而平凡的。不论在何种岗位，担负何种职务，都是在以不同的形式为客户服务，都会得到承认与尊重。工作并不都是轰轰烈烈，平凡不是平庸，踏实不是无能。柜面人员要掌握服务理论，在服务行业有一条通用的服务原理“100—1=0”，它的含义就是：优质服务必须坚持一贯，如果在对外的100次服务中，仅有一次的服务不周到，没让客户满意，客户往往记住的就是这一次，由此伤害客户也就失去了客户，我们的服务效果就等于零。由这条理论我们不难看出，优质服务贵在坚持，只有客户这次满意，他才会再来下一次。
（二）、亲切的服务就是从微笑面对客户开始。
所以无论工作压力多大，还是工作多累，还是家有烦心事忙碌到深夜，都不能摆出一副不开心的脸色，因为这样会使客户感觉他是不受欢迎的人，将会引起客户的猜疑和不满，无形中会把许多客户拒之门外。有一位客户来我行办理了几次业务后，他告诉我们，他到全国很多银行办理过业务，相比之下华夏银行的员工给他留下的印象最好，我们真诚自然的微笑让他备感亲切，在
华夏银行有家的感觉，虽然他们单位现在搬到离其他银行较近的地方，可他还是愿意舍近求远的来我行办理业务，成为我行的忠实客户。
二、考核全面，注重提升综合素质
（一）、技能是提升服务水平的基础。
古语云：“工欲善其事，必先利其器”。银行网点的一线员工，没有过硬的业务技能，娴熟的操作技巧，就无法为客户提供完善快捷的服务，就干不好本职工作。柜员在日常工作和生活中，应经常进行点钞、翻打传票、计算机操作等基本功训练，要最好积极参加行里组织的各类业务培训,学习综合业务知识,经济、金融等相关理论书籍,不断丰富自己的服务内涵，优化自身知识结构。
（二）、理论知识是提高服务能力的坚强保证。
柜员的理论知识是服务工作上水平、上档次的基本功。柜员在日常工作和生活中，积极参加行里和营业部组织的各类业务培训,积极学习综合业务知识。业务知识测试侧重于临柜操作必须掌握的规章制度和操作规范，主要包括《会计基本制度》、《会计业务操作规范》、《支付结算办法》、《票据法》、《重点业务风险管理指引》等。认真系统地学习经济、金融等相关理论书籍，并积极学习、借鉴国内、国际先进的服务理念和经验，不断
丰富自己的服务内涵，优化自身知识结构。优质服务是建立在严格的规章制度基础之上的，银行的各项规章制度要认真领会，严格执行。柜员要对每一项规定，每一个制度，都要认真解读，认真落实，并且时刻以制度为准绳来规范约束自身服务行为，坚决杜绝“人情代替制度”、“习惯代替制度”、“信任代替制度”，切实提高服务质量和效率。
由过去的技能考核改为综合考核，将考核内容与实际工作紧密结合。考核内容更加全面，更能真实反映柜员业务水平，为打造业务全面、技能熟练、服务优良、积极上进的员工队伍奠定了坚实基础。即注重临柜技能考核。又着力引导合规操作。加强合规操作对星级评定的动态影响，凡出现重大人为事故或诱发案件的，即时取消星级，引导员工规范操作、规避风险。增加综合素质考核，具体包括职业道德、职业形象、服务质量、工作实绩、理论素养和核算质量等方面。
（三）、柜员星级与定岗、定薪有机结合。
一是与定岗相结合。凡竞聘信用社会计等重要岗位的，必须具备三星级以上标准；已竞岗完毕但未达到岗位等级要求的，限三个月内必须达到相应等级，期内达不到的，予以调整。二是与定薪相结合。全面推行“以量定薪，按劳取酬”绩效考核办法，按业务难易程度、时间跨度核定日常业务系数，参照往年业务量
篇五:《浅谈如何提升银行网点竞争力》
浅谈如何提升银行网点竞争力
任何一家商业银行要在生存、发展，一定要有利润的支撑。而要获得赖以生存发展的利润，就要在细分的市场里发挥自己的优势，塑造自己的与众不同之处。工商银行的性质是国有商业银行，其特点是规模大，存贷款余额、机构设置在四大国有商业银行中占第一位。国有商业银行的性质决定了工商银行必须成为我国基础产业发展的强大支柱，大中型企业的主办银行，即实施大企业大系统战略，加强网络科技支撑，锁定大批中产阶层，打造“伴客户成长”的发展之路。我认为，提升当前工行网点的服务水平，就是提升银行网点竞争力的根本。
一、解决排队之痛
工行的排队现象严重，这是营业厅服务管理一个难言之痛。客户在营业厅的感受直接关系着他们对整个企业的感性认知，一个常常让客户排队的营业厅很难获得较高的客户满意度。我认为解决营业厅排队问题要从两个方面着手：一是服务生产能力满足服务需求。首先，网点可以采用弹性排班制，在需求低谷期安排员工休息、培训，在高峰时段增设弹性柜员，调整午餐休息时间，以确保高峰期获得100%的服务能力；其次，网点可以灵活使用兼职员工，例如在迎奥运期间，有些行通过招聘在校大学生兼职做大堂经理，有效提升了工行
营业网点英语服务能力；再次，电子排队系统增加给网点主管传递实时信息的功能，便于及时调配人员。二是对需求进行有效管理。首先，实施客户等待形式创新。通过对无排队机网点实施蛇形排队法，增加网点娱乐设施，播放卡通动画片，展示幽默短信卡片、理财漫画等方式，变客户的无聊等待为有聊等待，提高客户满意度；通过叫号机体验创新，电子跑屏的“暂停服务”时间显示，制定“如何减少等待时间”的客户宣传手册提醒客户哪些是高峰时段等方式，变无目的等待为有目的等待，让客户感觉上认为等待时间在缩短；通过设定营业厅舒适的温度、配备舒适的座位、设立网银体验区等环境改善措施，通过专人从客户那里主动询问初步的需求信息，通过介绍其它金融产品或额外服务，减轻客户的等待心理。其次，积极运用渠道分流和营业现场客户分流，发挥大堂经理、客户经理、保安的拦截分流作用。通过记录客户分流中遇到的问题，对一日三巡检的执行和分析，制定客户分流解决方案，总结网点业务特点，有针对性设计业务窗口。
二、实施基础服务扫盲
一是做基础服务标准的创造者。因为客户永远只会记得"第一名"，当我们的服务创新对客户中产生了深刻印象的时候，另的银行再模仿我们就已经晚了。与其它银行进行服务竞争的捷径，不是在别人创造的标准上进行模仿，而是自己
创造新的个性化服务标准。工商银行完全可以创造更便捷的“一分钟服务”、更富亲和力的“微笑战略”、更有特色的“工行手语操”、更令客户震撼的服务结束语、更重视客户的“恭送客户”新体验。还可以实施“打造空姐般的服务体验”工程，聘请航空公司的空姐兼职为工行进行服务礼仪培训，如果把空乘人员的服务引入到银行业，引入到工行的营业服务大厅，想信我们的服务完全有可能做到银行服务的最好。此外，还可以和艺术学院的教授、艺术家联合创作工商银行员工服务手语操。二是确立规矩，贯彻法律精神。不“严”无以立军威，无“威”不以成士气。要提升服务质量，就要“时不我待”，半年内完成全省网点基础服务达标，整顿基础军纪，提升网点员工精神风貌。立法要全，普法要频，执法要严，形式要活。要在半年内制定出台《工商银行营业厅服务人员主动服务手册》、《工商银行客户销户手册》、《工商银行员工服务心语》、《工商银行网点员工形象考核表》等一系列服务管理文件，实施主动服务课程化、销户客户关怀流程化、员工服务教育长效化、员工形象树立规范化工程。三是管理者要及时更新服务管理知识。射人先射马，要制作服务营销砖头书，首先在营业网点管理人员中进行价值观普及，然后才能形成网点员工的服务价值观趋同，才能在实践中运用木桶理论、5s管理、4P营销等，真正提高服务营销水平。
篇六:《如何提高网点竞争力》
如何提高网点竞争力
作为一个服务行业，银行与每个人的生活息息相关。无论是储蓄还是投资，可以说，现代人几乎都会与银行打交道。在飞速发展的今天，银行已经遍及神州大地，银行间同业竞争也越发激烈。要想在市场化的浪潮中站稳脚跟，我们就必须要思考一个问题：如何提升我行竞争力。
营业网点作为银行的生产部门，其重要性不言而喻。一方面，网点是银行的窗口，展示的是银行的形象。客户的体验好不好，银行的服务到不到位，在一个营业网点能得出最直观的感受。另一方面，网点是银行办理各类业务的主要场所，在此吸收的公众存款将支撑起整个银行的运营。所以，提高网点的竞争力是一个银行提高自身核心竞争力不可或缺的重要环节。我们能做的有很多：
转变思想，树立主动服务意识。现在的银行再也不是若干年前那种小储蓄所了。银行员工不能以旧眼光旧思想接待客户，更不能摆架子甩脸色。客户选择本行，不仅是来享受我们提供的服务，更是因为客户信赖我们，这本就是我们莫大的荣幸了。所以我们更应该做好服务工作，让客户高高兴兴而来，心满意足而归。站在客户的角度出发，虑客户之所虑，解客户之所忧，客户也一定会更愿意选择我们。
加强学习，提升员工职业素养。服务也好，沟通也好，说到底是由人来完成的。进一步说，银行提供给客户的服务怎么样，主要取决于银行的各级员工。理财也好，投资也罢，客户总是希望能得到更专业的指导，更权威的解答。哪怕是最简单的存取款，客户肯定也更乐
意与靠谱的人打交道。所以，员工加强学习，加强自身建设是提高网点竞争力的必要前提。
科学管理，增强团队凝聚力。独弦不成音，独木不成林。个人英雄主义从来都不是时代的主旋律。通过科学的管理，一个营业网点的全体员工要做到心往一处想，劲往一处使。员工间要摈弃个人偏见，要舍得眼前小利，只有这样，大家在日常工作中才能真正做到上下一心，内外联动。
当然，我们能做的远不止于此。营业网点要建立起自己的核心竞争力必定有一个艰苦卓绝的过程。立足高远，着眼未来，打造一流现代化商业银行，我们任重而道远。
篇七:《网点设置与业务发展关系》
关于我行网点设置与业务发展关系的思考
近年来，招商银行广州分行在区域金融市场竞争异常激烈的严峻形势下，各项业务取得长足发展。与此同时，辖内各机构发展不均衡问题也逐渐显露，有些机构业务拓展迅速，存贷款规模增大，经营效益改善，形成良性发展的轨迹；有些机构则业务停滞不前，经营效益低下。各机构发展不均衡在很大程度上制约了我行业务全面、协调、可持续发展。虽然目前网上银行、电话银行、手机银行等新型产品层出不穷，但在相当长的时期内，银行的物理网点作用仍不可小觑，如何充分发挥各机构网点最大效能，成为分行面临的重要课题，本文将从机构外部环境结构对其效能发挥的角度，找出网点发展不平衡的原因，为以后的网点选址提供参考。{如何增加网点存款}.
一、各机构网点业务发展差异分析
为了保证调查样本之间的可比性，对不同角度分析结果进行相互印证，分别选取成立10年以上网点、同时期成立网点、同区位成立网点，分类型进行业务规模和盈利能力的差异比较。
（一）成立10年以上网点业务规模和效益的差异
选取17家成立时间在10年以上的支行进行比较分析，选取该类支行作为分析样本主要原因三点：一是经历了10年以上的开发，支行已对周边市场客户资源进行充分挖掘；二是在经历了相对充分挖掘后，通过克服发展瓶颈，体现网点在稳定发展期的发展趋势；三是通过网点设置分类，能够更加清晰预测各类支行发展趋势。
附表1：经营10年以上17家支行的2010年总体经营情况一览表
单位：万元、户
备注：写字楼：指100米范围内有2个以上的中高档写字楼群（高质量客户较多）或只有单一写字楼且住宅区
1
客户基本无法方便到银行办理业务。
商业区：100米范围内主要指周边商铺聚集、零星写字楼（写字楼较低档），或写字楼群距离较远。 开业年限：以2010年12月来计算开业年限。
金葵花卡：为保持07、08年的一致性，包含了钻石客户、私人银行客户。 支行数据：一级支行数据不包含二级支行的相关数据。
成立10年以上的支行，行际间发展差异很大。从利润指标看，经营利润最大行是白云支行，经营利润12,282万元，是最小行市桥支行的6.22倍。从业务规模看，自营存款最大行是体育东路支行，自营存款72.52亿元，是最小行番禺支行的8.5倍；其中对公存款差距达13.5倍，储蓄存款差距为4.89倍；另外，零售总资产和金葵花数量排名基本与储蓄存款量排名一致，说明储蓄存款量指标能够基本反映零售业务发展概况。通过以上比较说明，即使同处于周边相对资源充分挖掘的稳定经营期，各支行业务规模和盈利能力也存在比较大差异。
（二）同期新成立的网点业务规模和盈利能力的差异{如何增加网点存款}.
附表2：2007年成立的3家支行2010年总体经营情况一览表
机构名称 科技园支行 天安支行 石牌支行
地区 天河 番禺 天河
设置分类 写字楼 写字楼 商业区
经营利润 1,654 632 -353
成本收入比
49% 47% 139%
自营存款 121,322 49,622 31,391
金葵花户数
597 147 178
总资产 116,016 43,172 41,799
同期成立网点，经过3年的发展在经济效益、成本收入比、业务规模、客户基础等各方面都发生了显著变化。2010年科技园支行实现经营利润1654万元，而石牌支行为-353万元，科技园支行自营存款是石牌支行的3.87倍，金葵花户数是石牌支行的3.36倍，管理零售总资产是石牌支行的2.78倍。2010年科技园支行自营存款全行排名第24名，其中储蓄存款全行排名21名，金葵花客户数全行排名17名。同时期成立网点的比较，即使成立和发展在同样的宏观经济形势和发展时期下，各机构业务发展也会存在较大的差异。
（三）同区位成立的网点业务规模和盈利能力的差异
附表3：珠江新城6家支行2010年总体经营情况一览表 单位：万元、户
机构名称 黄埔大道支行 花城支行 盈隆广场 金穗支行 珠江新城支行 富力中心支行
开业时间 4年 5年 2年 4年 8年 1年
设置分类 经营利润 成本收入比 自营存款{如何增加网点存款}.
金葵花户
数
总资产
写字楼与住宅 3,930
住宅区 写字楼 住宅区 商业区 写字楼
2,463 1,690 711 245 172
33% 36% 50% 58% 82% 86%
245,904 106,793 110,649 81,663 58,840 35,566
601 475 237 505 280 109
134,548 120,038 57,979 110,596 70,454 94,424
2{如何增加网点存款}.
注：支行数据：一级支行数据不包含二级支行的相关数据。
同区位成立的支行，行际间的发展差异也很大。黄埔大道发展迅猛，仅经营4年的时间自营存款已达24.59亿元，在39家支行中排名第8名；2010年经营利润3930万元，全行排名第17名，同比增幅68%；零售管理总资产13.45亿元、金葵花户数601户，全行排名均为第16名。相反，珠江新城支行发展迟缓，在经营了8年后，自营存款5.88亿元，39家支行中排名第33名；2010年经营利润245万元，全行排名第34位，零售管理总资产7.04亿元、金葵花户数280户，全行排名分别为第31名和30名。同区位支行比较结果说明，在经济发展同水平的区域，不同网点之间经营发展也存在比较大差异。
综上所述，广州分行自1994年6月成立以来，至今已经营了16年多，行际间的发展不平衡情况是普遍存在的，发展差距是比较明显的。
二、机构网点发展不均衡原因分析
同等情况下，我行机构网点发展出现如此大的差异，主要是机构地理位置、成立时间长短、经营策略、管理团队的不同因素共同作用的结果。在此仅从机构所处地理位置的角度，分析机构网点发展不均衡原因。
从机构的地理位置对客户的敏感性来看，零售客户较批发客户的敏感性更强。虽然批发客户的开发更多的要靠网点的外拓能力，但其物理地理位置仍然对网点的批发客户起较大影响。地理位置好的机构，接触批发客户和零售客户资源较丰富，业务拓展潜力大，更易于遴选客户，优化结构，扩大规模；地理位置较差的机构，客户资源相对匮乏，直接影响机构业务发展。
（一）商圈定位对业务发展的影响
1．商圈经济的繁荣程度、规模总量直接主导了网点未来的业务发展规模和效益。从经营10年以上支行的2010年总体经营情况对比中可以发现，经营效益、成本收入比排在全行前列的网点主要还是分布在经济最为繁华的天河区和越秀区。经营了15年的增城和番禺支行在总体效益上均远落后于经营10年的林和支行和越秀支行。
2.网点设置类型（周边环境类型）的定位，对其业务发展和盈利能力潜力发掘影响较大。从同处于稳定经营期发展的支行、到同期建立的支行、同区位成立的支行，网点设置类型普遍存在着高档写字楼与住宅类、住宅与商业、商业区、住宅区经营效率逐渐递减的规律。以经营10年以上支行近3年的经营利润的平均增幅为例：
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定位于高档写字楼群（前提是写字楼出租率高）与住宅区类型的网点，经营利润增长率普遍高于其他类型的网点，其原因就在于，在确定该类网点地理位置时，分行对周边的客户群体进行了合理定位，瞄准的客户群体直接促进了网点的业务发展，尤其有利于网点对零售客户的挖掘与细分。
（二）客户群体的定位对支行业务发展的影响
网点周边的客户群体层次是否与招行的营销定位匹配，直接影响到支行经营发展，网点不一定需要设置在最旺的地方，但一定要选择在与招行产品相匹配的客户群聚集地。
例如：科技园支行2007年4月开业，到2008年末自营存款已达3.8亿元，石牌支行2007年10月开业，到 2011年
1 月自营存款才达3.8亿元；从2010年零售业务量来看，两支行交易量仅相差4.38万笔，但零售总资产相差7.42亿元，金葵花相差410户。
如此大差异，关键在于网点设立时对市场定位的差异。科技园支行设在于天河高新科技园，客户定位于IT企业及其员工，高速发展的IT企业与高素质、高收入的中青年客户也推动了网点业务快速发展。石
牌支行设在于电脑交易市场内，定位于电脑专业市场和个体工商户客群，该群体对现金流的要求高，“宁可压货也不愿押钱”，周边3个写字楼均为小电子产品贸易公司，缺乏有实力批发客户的支持。另外，交通不顺、停车难的问题也对石牌支行发展有明显限制。
（三）网点间绝对距离对支行业务发展的影响
网点布局过于集中，将导致企业资源的内耗，并限制了银行在辐射区域间的发展。例如：珠江新城中密集布局了8家支行，花城支行与远洋大厦支行相距不到200米；龙口支行与天润路支行相距不到100米，两者市场定位具有同质性，导致天润路支行2010年自营存款5.58亿元、经济利润99万元，低于同期开业盈隆广场支行5.54亿元、1591
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万元。近距离的网点设置，无形中增加了网点间的内耗，缩小了支行发展空间。
（四）周边环境对支行业务发展的影响
网点周边交通顺畅程度、行车、停车便利度，网点在道路上的醒目度、周边银行间的竞争均会对支行的零售业务发展产生影响。举例来说：
1、优秀案例：科技园支行临近黄埔大道、中山大道、科韵路的交汇处，距离地铁口
仅5分钟路程，周边交通顺畅、门口地面停车场车位较充裕。由于处于科韵路口的醒目位置，从而吸引了周边中高档住宅区（汇景新城、骏景花园、历德雅舍）的居民驱车前来支行办理业务，并通过金葵花的转介绍带来了新的客源。所以，便利、
顺畅的交通能够有效提高支行客户尤其是中高端零
售客户的辐射面。
2、糟糕案例：石牌支行位于岗顶路边，由于BRT的建立使得岗顶路经常堵车，造成行车不便。此外，路边流动摊贩较多，也给停车造成不便，无法吸引周边中高档社区
居民、公司办理业务；同时，设在电脑城内的网点，由于人流量大、存在资金安全性隐
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